Perché investire nell'organizzazione?

In periodi di crisi, in particolare quando è la domanda quella che sconta le maggiori difficoltà, sono molte le risposte che le organizzazioni possono dare per sopravvivere alla crisi.

Nel caso delle RSA, e in generale per il settore del welfare, alla diminuzione della domanda (sono infatti un numero crescente le famiglie che possono sostenere i costi di un ricovero in una RSA) si aggiunge anche una riduzione del contributo regionale che costituisce una parte rilevante delle entrate delle organizzazioni. La combinazione delle due dinamiche ha effetti pesanti sui bilanci delle unità di offerte, che quindi si pongono la domanda di cosa fare per poter garantirsi la sopravvivenza e per non far mancare l’offerta dei propri servizi alla popolazione.

Le risposte che possono essere fatte si articolano essenzialmente sulle seguenti direttive:

• aumento dei ricavi con ritocchi delle rette ( e la conseguente diminuzione della domanda di ricovero);
• taglio dei costi, in particolare quelli del personale affidando alcuni servizi in tutto o in parte a cooperative con costi del lavoro inferiori;
• recupero di efficienza eliminando gli sprechi presenti in misura maggiore o minore in qualsiasi organizzazione;
• diversificazione, affiancando attività nuove a maggior margine e sfruttando le possibili economie di scala con i servizi tradizionali.

Le quattro strategie presentano dei vantaggi e degli svantaggi come riportato nella tabella seguente.

Strategia	Vantaggi	Svantaggi
Aumento delle rette	Aumento dei ricavi	Diminuzione della domanda di ricoveri e quindi possibile rischio di posti letto liberi
Taglio dei costi e esternalizzazione dei servizi	Probabile riduzione dei costi tale da portare il bilancio in pareggio o in attivo	Possibile riduzione della qualità del servizio erogato Riduzione delle possibilità di controllo della qualità del servizio erogato
Recupero di efficienza con eliminazione degli sprechi	Riduzione dei costi tale da portare il bilancio in pareggio o in attivo se le perdite sono solo di qualche punto percentuale	Opzione praticabile per miglioramenti della redditività di qualche punto percentuale.
Diversificazione dell’offerta	Presenza sul territorio rafforzata Economie di scala legate alla presenza di strutture e personale non completamente utilizzate	Non sempre sono disponibili strutture e personale in eccesso Le attività in cui diversificare non sempre sono economicamente vantaggiose

Una risposta da considerare in una prospettiva di medio periodo, una strategia preventiva, potremmo chiamarla, è l’investimento nella costruzione di modelli organizzativi o nello sviluppo di Sistemi di Gestione che permettano un miglioramento dei costi (quanto meno un attento controllo della loro dinamica) ed un miglioramento anche degli standard di servizio offerti.

Cosa intendiamo con Modello Organizzativo o Sistema di Gestione?

Un modello organizzativo è la modalità di organizzazione delle risorse impiegate in un processo al fine di raggiungere un determinato obiettivo. Si tratta cioè di fare in modo che tutto il personale, ma anche le altre risorse, impiegato nei processi tenda verso un obiettivo o un sistema di obiettivi definendo le regole che devono essere seguite per raggiungere questo obiettivo. Le regole, come d’altra parte gli obiettivi, devono essere chiare, formalizzate e diffuse.

Solo in presenza di chiari obiettivi tutta l’organizzazione si muove nella direzione voluta, migliorando l’efficienza dei processi svolti.

Ci è capitato spesso di vedere organizzazioni che sono prive di obiettivi, dove le operazioni vengono svolte perché devono essere svolte, senza avere un indirizzo o un punto di riferimento.

Ancora meno sono le organizzazioni che definiscono gli obiettivi in modo misurabile e che misurano il raggiungimento di quegli obiettivi. In un precedente post abbiamo anche proposto un sistema di parametri da monitorare che possono anche diventare di obiettivi.

Quando abbiamo trovato degli obiettivi, questi erano spesso adottati per rispondere ai requisiti di accreditamento come il rispetto del minutaggio per ospite imposto dalla Regione.

L’adozione di un Sistema di Gestione non può quindi prescindere dall’adozione del modello PDCA (Plan, Do, Check, Act) che si basa sulle seguenti 4 fasi:

• la pianificazione (Plan) che comporta la definizione e la comunicazione degli obiettivi da raggiungere e le modalità da adottare,
• lo svolgimento dei processi (Do) secondo le modalità pianificate,
• la verifica (Check) che siano rispettate le modalità e rispettati gli obiettivi,
• la correzione delle modalità (Act) se gli obiettivi non sono rispettati prima di ridefinire gli obiettivi per il periodo successivo.

Questo schema può essere adottato da qualsiasi organizzazione e gli obiettivi possono riguardare diversi campi di applicazione.

Se si pone al centro la qualità del servizio e la soddisfazione del cliente è possibile adottare uno schema che può fare riferimento alla norma UNI EN ISO 9001; se l’obiettivo è quello relativa alla tutela della salute e della sicurezza dei lavoratori è possibile fare riferimento alla norma OHSAS 18001 (che prossimamente diventerà ISO 45001). Adottare uno di questi schemi, permette di avere dei riferimenti internazionali e di limitare lo sforzo di progettazione.

è però anche possibile non utilizzare questi schemi e adottare il modello PDCA definendo gli obiettivi che si ritiene siano strategici per la organizzazione e controllando che gli obiettivi siano conosciuti e raggiunti.

Spesso è la mancanza di obiettivi chiari e perseguibili che provoca la perdita di competitività dell’organizzazione; queste sono le organizzazioni che erogano servizi senza un obiettivo preciso per cui il personale effettua le scelte senza una precisa discriminante per sapere cosa conviene fare e cosa no.

Nella definizione degli obiettivi occorre fare lo sforzo di identificare il parametro da misurare: se ci si limita a porsi come obiettivo, ad esempio, l’aggiornamento del PAI con cadenza almeno trimestrale e a verificare l’effettivo aggiornamento del PAI con le scadenze definite, siamo in grado di rispettare gli obblighi richiesti dalle ASL, ma non facciamo fare un salto di qualità al sistema. L’obiettivo deve quindi essere espresso in altra maniera e deve riguardare non l’atto dell’aggiornamento del PAI ma i risultati che l’adozione della Valutazione Multi Dimensionale  comporta per l’ospite e per l’organizzazione.

Calcolare invece un indice che tenga conto di parametri che influenzano la qualità della vita degli ospiti quali (a solo titolo di esempio):

• perdita di peso,
• idratazione
• cadute,
• diffusione di malattie infettive,
• infortuni agli ospiti
• ricoveri in ospedali o ricorso al pronto soccorso

significa far sì che gli operatori svolgano la loro attività con l’obiettivo di migliorare le condizioni degli ospiti e non semplicemente per aggiornare la documentazione.

è certo, infatti, che solo un approccio Multi Dimensionale permette di migliorare i parametri sopra riportati per cui il requisito per l’accreditamento sarà comunque rispettato.

Proviamo a metterci nei panni di un operatore, è evidente che se il suo obiettivo è il rispetto del programma di aggiornamento del PAI sarà difficile muovere in lui dell’entusiasmo e della tensione per quella che viene identificata come una attività amministrativo-burocratica. Diverso è il caso in cui l’obiettivo è mantenere, e se possibile migliorare, le condizioni degli ospiti su aspetti in cui la sua attività ha un diretto impatto. L’aggiornamento del PAI diventa una conseguenza amministrativa non il fine dell’attività.

La costruzione degli indicatori diventa il fattore fondamentale per la costruzione del Sistema di Gestione; non è immediato identificare questi indicatori, specie se non sono disponibili in letteratura, ma una paziente attività di sperimentazione è la base per la costruzione e il consolidamento di questi indicatori obiettivo.

Ci sembra che siano poche le RSA che sono in grado di monitorare facilmente e in continuo i parametri sopra elencati, per cui il primo passo è il monitoraggio dell’esistente, per avere una base su cui costruire gli obiettivi e che questi obiettivi siano poi raggiungibili.

In alcune RSA è difficile sapere quanti prelievi vengono fatti, quante medicazioni, quanti ospiti sono alimentati per via enterale. La costruzione di una base di dati diventa quindi la base per la costruzione del Sistema di Gestione. Se non si misura non è possibile migliorare l’efficienza dei processi.

L’implementazione del Sistema di Gestione diventa quindi uno strumento di miglioramento della efficienza dell’organizzazione che lo adotta, miglioramento che non sacrifica, ma migliora, la qualità delle prestazioni offerte e la soddisfazione del cliente.

Approfondiremo questo tema nei prossimi post e se siete interessati potete scrivere una mail a info@innconsulting.it .